"Al argentino le gusta examinarse", una nota de Rafael Echeverría para El Cronista

«Al argentino le gusta examinarse» Una nota a Rafael Echeverría en El Cronista

30 agosto 2018 / por Orliana

«El coach ontológico Rafael Echeverría visitó; el país y, en una entrevista concedida a El Cronista Management & RR.HH, habló sobre su labor, los cambios que se registran a nivel mundial e hizo un listado sobre las habilidades que un buen líder debe tener.»

Rafael Echeverría, coach ontológico desde 1988, visitó la Argentina para dar clases en la Universidad Di Tella. En una entrevista concedida a El Cronista habló sobre su labor. Entre otras cosas, el chileno, socio fundador de Newfield Consulting, empresa que opera en los Estados Unidos, España, Argentina, México, Brasil, Venezuela, Colombia y Chile, dedicada al desarrollo de organizaciones de alto desempeño, contó cómo es trabajar con argentinos, habló sobre los cambios que atraviesa el mundo corporativo y enumeró las habilidades que todo líder debe tener.

¿Todas las empresas necesitan un coach ontológico o creés que es solo para ciertas empresas o cuando se encuentran atravesando determinados momentos?

Siento que estamos viviendo, en el mundo, una fase muy profunda de transformaciones, que genera olas de obsolescencia masivas y en gran parte de los dominios de la existencia. Esa ola, desde nuestra perspectiva, crea una «obsolescencia ontológica», en la que yo, progresivamente, descubro que mi forma de ser no me está permitiendo desenvolverme en el mundo de hoy con el potencial de transformación y de desempeño que tengo. Y, de alguna forma, quienes están obligados a exhibir desempeños importantes para solventar proyectos de relevancia pueden ver que hay aspectos de sí mismos que no los están acompañando para el tipo de desafío y responsabilidades que se les imponen.

Entonces, en una primera respuesta, te diría que el coaching ontológico es un fenómeno que, de alguna forma, está siendo necesario para un número creciente -y cada vez más amplio- de personas. Y no veo, necesariamente, que excluya a ciertas personas pero, si estoy trabajando en una empresa que tiene que ver más con aspectos de innovación, de aspectos que implican una puesta al día de lo que hacemos, más acelerada que otro, es, posiblemente, en esos sectores donde va a ser cada vez más importante.

En general, ¿empresas de qué sector te contratan?

Hemos trabajado con universidades -que están en una crisis inmensa-, con petroleras, banca, compañías de seguros o de inversiones, trabajamos en el dominio del comercio. Tenemos un trabajo importante en empresas fundamentalmente manufactureras, con sectores de la alta dirección pública, en el Estado. Estamos en todas partes. No veo un área en donde no estemos siendo necesarios.

Y si tuvieras que marcar las diferencias que ves en tu trabajo a lo largo de los últimos 20 años, ¿cuáles señalarías?

Lo que nosotros hacemos consiste en colocar énfasis en algo que ni siquera era percibido hace 20 años: las «competencias conversacionales». Para nosotros, la empresa, o todo sistema social humano, es un sistema conversacional y logran dependen no solo de competencias técnicas que habilitan a hacer las tareas específicas que en mi puesto de trabajo me corresponde realizar. Sino que descansa, cada vez más, en competencias conversacionales que tienen que ver con la forma en cómo converso, porque, cada vez más, el trabajo se hace en prácticas conversacionales. El trabajo manual requiere, básicamente, de destreza física, pero el del conocimiento se hace siempre en prácticas conversacionales. Entonces, el trabajo del conocimiento se hace a través de competencias conversacionales, además de técnicas. Creo que hay ese reconocimiento.

¿Cuáles serían las habilidades que todo líder debería tener hoy?

Varias. Comencemos por algunas: aprender a escuchar. Es imprescindible. Hoy no puedes hacer gestión si no estás atento a lo que está pasando en tu entorno, si no entras en sintonía con la persona que tienes en frente. Otra competencia es saber fundar juicios, a partir de los que hago dos cosas: interpreto el carácter de lo que acontece y defino mis cursos de acción. Luego, la impecabilidad en el cumplimiento de mis compromisos, que afecta a los trabajos en equipo, a los procesos de negocio. Son competencias fundamentales y cada vez más requeridas en los distintos ámbitos. Saber diseñar espacios emocionales expansivos donde emergen, como fruto de esa expansión, posibilidades que antes no se reconocían, donde se habilitan acciones que antes quedaban obstruidas. Te menciono estas cuatro áreas, pero, podría seguir hablando al infinito.

¿Qué consejos le darías al líder de una empresa que no tiene pares?

Uno se inventa pares, uno tiene que estar en un diálogo, a veces ficticio, pero no menos real, ya sea por gente que está planteando cosas nuevas o porque estoy siguiendo a otros. Hoy, el líder aislado, que no tiene ese espacio de interlocución, descubre muy rápidamente que se agota en su capacidad de producir el tipo de transformaciones que de él se espera. El líder consiste, fundamentalmente, en dos cosas: en desplegar una capacidad para comprender porqué el otro dice lo que dice y hace lo que hace, desde una posición que es muy distinta de la mía, lo que me obliga a abrirme a la diversidad que los otros asumen desde una posición que legitima esas diferencias. Pero, en segundo lugar, la escucha consiste en permitir que la palabra del otro, una vez que la escucho, produzca en mí transformaciones importantes. Escuchar es transformar, es habilitar, es una disposición de estar en transformación permanente. Y, hoy, eso es fundamental para mantenerme vigente en mis capacidades de liderazgo y de dirección.

¿Qué te dicen las empresas cuando te contactan?

Las cosas más diversas. Cada vez que sienten que están limitándose, que pudieran estar enfrentando problemas, porque no saben cómo enfrentar desafíos nuevos, nos llaman. Algunas nos llaman porque están enfrentando cierta crisis. Una, por ejemplo, en la crisis de 2008, 2009, nos dijo: «Están bajando nuestras actividades, tenemos tiempo libre y queremos invertirlo en transformarnos, aprender cosas que no tenemos oportunidad cuando estamos en la vorágine de las exigencias».

Hoy, creo que los directivos son más conscientes de que disponen de un potencial de crecimiento que no están aprovechando plenamente. Si les colocas un coach, descubren que el potencial de crecimiento era mucho mayor del que creían y se incrementa mucho más todavía. Permitimos un mejor aprovechamiento de los potenciales.

¿Cómo es trabajar con los argentinos?

Tienen una cualidad que hace que se acerquen al coaching ontológico de una manera privilegiada. Al argentino le gusta examinarse a sí mismo, indagar en cómo son. Por algo la tradición psicoanalítica es tan fuerte en este país. Y eso los inhibe menos a evaluarse, a examinarse, a revisar si hay áreas que puedan desarrollar con mayor fuerza. Eso los acerca al coaching ontológico, y no en vano. Hoy, la Argentina se ha convertido en una de las plazas más importantes de desarrollo del coaching ontológico. Y no es extraño que la Federación Internacional de Coaching Ontológico Profesional tenga su sede en Buenos Aires. El argentino tiene una tendencia a examinarse, a reconocerse en deficiencias, que no es porque tengan más deficiencias que otros, sino que están más propensos a corregirlas.

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