El psicoanálisis y la psicología siempre parten de una determinada neurosis o patología. En este caso es un proceso de aprender a hacer algo diferente, conferirle un sentido distinto a las cosas. Siento que tengo un problema, pero hasta que no viene alguien y lo marca, no lo entiendo. Después sí, y actuás distinto.

¿Concretamente, cómo se aplica en el mundo corporativo?

Tiene incluso más impacto en el mundo corporativo el coaching que la psicología. Son pocas la empresas que le dirían a un gerente que vaya al psicólogo, es más invasivo.Pero sí que aprenda algo más determinado y concreto. Hay gente que es muy buena técnicamente, como gerente de un área, por ejemplo, pero la encuesta de clima laboral le da mal, no le duran los equipos y no sabe trabajar con otras áreas. Trabajamos con individuos, equipos y formamos en determinadas competencias de liderazgo a grupos mucho más grandes.

¿Hay muchos prejuicios de parte de los empresarios?

Hay muchos resultados muy buenos para mostrar y las compañías están cada vez más abiertas a incorporar estos procesos. Antes mandaban a un gerente a hacer un posgrado o un curso determinado, pero acá se intentan cambiar los comportamientos y las maneras particulares de transmitir emociones, de conversar e integrarse. Cómo confiar y ser más confiable. El coaching ayuda a todo eso y las empresas lo están viendo cada vez más. Desde que yo empecé con esto, en 2002, la penetración en las organizaciones es evidente.

¿Qué pasa hoy por la cabeza de los CEO argentinos?

Argentina ofrece siempre la temática del momento y luego están los temas genéricos. Al argentino le cuesta mucho trabajar en equipo, armar equipos confiables. Entonces mucho de lo que hacemos con los CEO o la alta dirección es ayudarlos a integrar mejor sus equipos y a generar lazos de confianza. También está la temática de las presiones y el estrés. No tienen agenda porque no saben qué temas delegar, cuáles abarcar mejor y cuáles soltar.

¿Cómo impacta en esos directivos una coyuntura tan cambiante?

La coyuntura te hace alterar agendas y te obliga priorizar distinto. Además, estamos en un momento en el que los negocios se transforman fuerte. El CEO tiene que estar disponible, estar más liviano para transformar la manera de hacer las cosas. Se hacen de una forma, pero el mundo pide otra cosa: hay que aprender a cambiar rápido.

Cuénteme un ejemplo

Un caso reciente en una empresa grande del sector financiero local. El gerente general sale y lo reemplaza un integrante de su equipo. Era una persona realmente temida por sus compañeros. Trabajamos los niveles de confianza con él y con su equipo, de forma separada. Es un proceso que pueden llegar a durar un año, con reuniones grupales e individuales. Se resolvió y hoy es un equipo más homogéneo, con más confianza. El CEO trabaja más libre en las cosas importantes y ya no en las cuestiones cotidianas de la relación con cada uno. Nos gusta observar en estos equipos los temas que se callan en las reuniones y que después escuchás en los pasillos. ¿Por qué se no se habla en el lugar que hay que hacerlo de cuestiones que puede afectar decisiones de negocio? Ese miedo, esos tabúes, son los que trabajamos. En ese proceso aparecen conversaciones que antes no estaban.

¿Qué son las «competencias conversacionales» en las que se basa el método que usan?

Rafael Echeverría es el autor de propuesta plasmada con el nombre de «ontología del lenguaje». Es el alma mater de la empresa. Entendemos la conversación en un sentido amplio: lenguaje, cuerpo y emoción. Las cosas suceden en la medida que se pueden conversar. Muchos de nosotros no aprendimos a conversar de manera orgánica como aprendimos marketing y finanzas. También las llamamos competencias genéricas porque más allá de tu rol o puesto, aplicás tu conocimiento hablando. En los ’60 un filósofo llamado J.L Austin escribió «Como hacer cosas con palabras» y a partir de ahí hubo un giro en el uso del lenguaje. Empezar a tener más consciencia de lo que se dice y cómo se lo dice es clave en el liderazgo de hoy en día.

¿La dificultad para conectarse es una carencia de los miembros de alta gerencia local?

Es una carencia que solemos tener todos como personas. Y no tanto hablar, más se da al escuchar. Una de las competencias conversacionales centrales es escuchar, sobre todo las diferencias. En las reuniones de directores se ve mucho como intentan imponer los puntos de vista y no se escuchan. Hay que tener conversaciones expansivas y no restrictivas.Otra competencia en la que trabajamos mucho es en el cumplimiento de los compromisos. Lo hablamos en el sector financiero: muchas veces decimos cosas que no se cumplen. Tanto para afuera, de cara a los clientes, pero también para adentro de la empresa.

¿En este sentido, cuál es la principal carencia de los ejecutivos locales?

Es eso: la capacidad de escuchar. Se ve mucho foco en dar respuesta, en decir cosas.Vivimos en un mundo veloz y diverso y estar atento a escuchar otras visiones es una competencia clave para desarrollar en los ejecutivos.

¿Están preocupados por cuestiones como el futuro del trabajo y el impacto de la tecnología en sus contextos laborales?

Sí, es un tema que preocupa cada vez más. Muchas empresas buscan anticiparse, otras comienzan a hacer cosas cuando el agua empieza a taparlos. Pasa en el sector financiero, por ejemplo. Generar las conversaciones para abordar estos cambios no se da siempre y por eso los directores tienen que estar más abiertos para innovar a tiempo.